Walking past security guards as I entered Palais Brongniart, the former site of the Paris Stock Exchange, the last thing I expected to find here was a group of aspiring entrepreneurs. But that was exactly why I had come here – to visit Le Camping.

Le Camping is an unusual environment to say the least. Here small teams of ambitious entrepreneurs sit side-by-side in a large brightly lit open space that fosters creativity, cross-pollination and a spirit of adventure and excitement that underpins each of their ventures.

On this Saturday I was fortunate enough to have the opportunity to visit Le Camping, sit on their bean bag chairs, hit some ping pong balls, partake in their coffee… and of course get the inside scoop from a number of different entrepreneurs.

Le Camping is a startup incubator – or perhaps I could more appropriately paraphrase it as a startup accelerator. Le Camping looks for technology / web 2.0 startups from teams of 3 founders (technical abilities is a must for the majority of the team), in seed or early stage. According to one of the Le Camping Board of Advisors, HEC’s own John Lewis, the goal is to help companies progress to viable business entities and build an infrastructure of startups in Paris.

Companies that are admitted to Le Camping receive a small stipend (read as “no string attached!”), office space for 6 months, Lire la suite »

Un chroniqueur vient d’écrire une intervention qui fait sourire, ce matin sur TheEconomist.com. Il fait l’écho d’évaluations de salariés qu’il a dénichées dans les archives du groupe Tata, en Inde. Elles remontent à 1904, une époque où le politiquement correcte et les constantes menaces de litiges ne faisaient pas encore partie du quotidien des entreprises.

Le cadre de Tata Steel résumait l’évaluation de ses ouvriers en un ou deux mots. En voici quelques exemples mis à jour par le chroniqueur de l’Economist: “trichait et s’enfuit”, “incapable de travailler”, “trop paresseux”, “pas particulièrement utile”, “paresseux et pas honnête”, “trop faible”, et le pompon, “un médiocre” !

Faire des Evaluations aux XXIe siècle

Aujourd’hui, on voit encore trop souvent les évaluations comme une méthode de gestion anglo-saxonne. Il ne s’agit pourtant que de bonne pédagogie et de saine gestion. Comment s’améliorer si personne n’ose vous donner des objectifs à atteindre, mesurer vos progrès, vous donner un retour?

Il ne faut pas pour autant devenir insultant comme ce contremaitre de Tata Steel, et il existe actuellement des méthodes d’évaluations sur 180 degrés, voire 360 degrés, qui permettent d’éviter ces travers. Le travailleur est alors anonymement évalué par ses pairs, ses supérieurs hiérarchiques, et ses subordonnés, s’il en a. Cette technique ôte beaucoup de subjectivité et permet des comparaisons statistiques utiles entre la performance de l’intéressé et son entreprise, voire son secteur national. A la lecture de sa fiche d’évaluation, le médiocre se reconnait très vite sans qu’il faille entrer dans la confrontation et le méritant peut être encouragé comme il se doit.

Culturellement, cette méthode n’est pas plus anglo-saxonne que latine, puisque nos écoles comparent déjà les enfants au reste de leurs classes respectives. En fait, elle se montre particulièrement adaptée à notre culture “gauloise”, où certains prennent assez facilement la mouche, s’enfermant dans une attitude défensive derrière un barrage d’excuses.

Voici le temps des bonnes résolutions. Or, il faut admettre qu’on les oublie vite et qu’elles ont peu d’effets au final. Comment faire?

Pour que les bonnes résolutions tiennent, voici une méthode simple qui s’applique tant sur le plan personnel que professionnel:

Limitez le nombre de résolutions, entre une et trois:
Il est difficile de se battre sur plusieurs fronts. Si vous tenez à une résolution en particulier, limitez-vous à celle-ci sans en ajouter et gardez les autres aux années à venir. L’ancien PDG du géant américain GE dirigeait son groupe sur la base de ce principe.

Commencez par de petits pas et évitez les changements radicaux:
Les ingénieurs japonais l’ont compris depuis longtemps; la méthode des améliorations progressives (mais continues) donne de meilleurs résultats que les thérapies de choc. Lire la suite »

N’en déplaise à leur égo, les Bleus sont des gens ordinaires porteur d’espoirs extraordinaires. Or, l’art de faire des choses extraordinaires avec des gens très ordinaires, c’est la définition que l’on pourrait donner au leadership. A ce titre, les Bleus, représentants d’une France qui ignore son hymne et ses valeurs, rappellent à grands cris que notre société affronte une crise d’identité et de leadership.

En acceptant de gagner sur le terrain autrement que la balle au bout du pied, le sport s’éloigne de sa mission éducative. Au 19e siècle, le sport était porteur de valeurs fondamentales de l’occident: sobriété, préparation et concentration, respect mutuel, esprit d’équipe, goût de l’effort et de la compétition, respect des rivaux et de l’autorité, égalité devant les règles, gestion des hommes et des équipes, sens de la stratégie, magnanimité dans la victoire, humilité et rebond dans la défaite, etc. Aujourd’hui aussi, le sport, le football, les Bleus sont porteurs de valeurs. Mais quelles sont-elles? Individualisme, irresponsabilité, insulte, grêve? Lire la suite »

Le manque de communication au sein de certaines entreprises est un problème majeur, qui éclate au grand jour avec les kidnappings de patrons. On se cloisonne, on s’enferme, on s’isole, et on ne se comprend plus. Il s’agit d’un problème à la fois complexe et profond car il est enraciné dans notre société française. Rappelons, par exemple, que le manque de communication - on parlait alors d’un “manque de solidarité” - coûta plus de 10.000 vies humaines en France durant la canicule de 2003.

Ce manque de communication est essentiellement dû à notre culture, qui tend naturellement à un certain individualisme. Le problème n’est pas simple, mais il ne faut pas pour autant être défaitiste.

Au football, on applaudit le jeu de communication entre Thierry Henry et Franck Ribery, en équipe nationale. (Si mon exemple passe mal cette saison, imaginez alors le XV de France de Rugby!) Les joueurs et leurs entraîneurs sont sur le même terrain, ayant une vision du jeu, une communication, et une mobilité qui en font une véritable équipe. Enfermer les joueurs dans autant de petits bureaux serait universellement traité d’absurdité, et pourtant on attend de nos entreprises de marquer des buts avec ce genre d’absurdité.

A mes yeux, nous pouvons grandement améliorer la communication au sein de nos entreprises, au bénéfice de tous, par la mise en œuvre d’une technique éprouvée au sein de laquelle j’ai souvent travaillé: l’open space.

Haro! L’open space n’est pas reconnu par l’Académie française! Ce n’est pas inventé ici; c’est pour les Américains, les Japonais, et le reste du monde, mais pas pour l’irréductible village gaulois que nous connaissons bien. Lire la suite »

Le Général de Gaulle parlait de l’ONU comme d’un “grand machin” inefficace. Le terme pourrait aujourd’hui qualifier certains de nos fleurons nationaux, qui ont perdu le contact avec la réalité quotidienne de leurs clients.

Parmi eux, la SNCF que le magazine Capital qualifie de “monstre ingouvernable” dont les usagers subissent régulièrement les ires: procédures bureaucratiques, suspicions, manque d’usabilité de Voyages-SNCF.com et des Bornes Libre Service, etc.

L’exceptionnalité de la SNCF frappe le voyageur étranger qui apprend que “pour des raisons de sécurité, il est obligatoire de présenter la carte bancaire (…) ayant servi au paiement (…). Sans celle-ci, vous ne pourrez pas retirer vos billets.” Voici une notion de “sécurité” qui a manifestement échappé au reste du monde, où le plus souvent n’importe quelle carte bancaire suffit à prouver son identité pour retirer un titre de transport prépayé. L’alternative offerte quotidiennement par la SNCF: remplir un formulaire de remboursement, acheter un nouveau billet au plein tarif, et probablement… prendre le train suivant. Lire la suite »

De plus en plus de jeunes préfèrent lancer leur propre projet entrepreneurial plutôt que de rejoindre de grands groupes. Parmi ceux qui ont choisi de faire carrière au sein de ces groupes, nombreux sont ceux qui rêvent de quitter leur employeur pour fonder une start-up.

Toutefois, il serait dommage que les entreprises se privent de collaborateurs motivés et animés par un esprit d’entreprise, qui souvent aiment le stress et les rythmes de travail intenses. Or, la plupart des entreprises ne font rien pour retenir ces éléments de talent, ou réagissent lorsqu’il est trop tard et que l’«intrapreneur» franchit la porte pour rejoindre son rêve! Pire, l’intrapreneur est parfois considéré comme indiscipliné et mal intégré, et se voit encouragé à partir.

Pourtant, il ne faut pas se mettre à son compte pour pouvoir entreprendre. Lire la suite »

Les Français, “y veulent que ça change et y sont pas contents quand c’est plus pareil”, nous rappelle l’humoriste Anne Roumanoff. Malgré la résistance au changement qui englue largement la France, des améliorations en profondeur doivent pourtant se réaliser à tous les niveaux.

Si le changement est difficile à accepter, sans doute a-t-on abusé à tort du terme “réforme”, qui en reste un pâle euphémisme. La réforme, pas plus que le changement, n’est une fin en soit.

Ce qui manque à notre politique de réforme, c’est à la fois une vision claire de l’avenir et la mise en œuvre de techniques d’amélioration continue.

“Ne pas se fixer de but revient
sauter derrière le volant de sa voiture
sans savoir où l’on va”

Par vision de l’avenir, il faut entendre la destination que l’on veut atteindre à long terme (10 ans), que l’on soit nation, entreprise, ou individu. Elle a pour effet de cristalliser les forces vives en les focalisant autour d’un projet commun. Lire la suite »

Pour les entrepreneurs, l’ambition n’est pas de changer le monde, mais de changer son propre monde, celui sur lequel nous avons prise. Dans ce cadre, il y a beaucoup à faire.

Durant les années de vaches grasses, les problèmes n’apparaissaient pas facilement au grand jour. Il était tentant pour certains managers de brosser les petits problèmes sous le tapis, plutôt que de les régler collégialement en profondeur. Comme le résume parfaitement Warren Buffett: “C’est quand la mer se retire qu’on voit ceux qui se baignent nus”.

On coupe les coûts,
comme on se coupe les ongles!

Un bon côté de cette crise – car il y a de bons côtés – est de forcer les entreprises à faire un grand nettoyage. En effet, celui-ci tardait généralement à venir.  Or, la gestion d’une organisation n’est pas à comparer aux grands coups de balais occasionnels, mais plutôt à l’hygiène quotidienne. On coupe les coûts, par exemple, comme on se coupe les ongles!

Ainsi, loin des modes et de l’argent facile, cette crise nous force à nous concentrer sur les fondamentaux de la gestion d’entreprise, qui s’articulent assez simplement autour du béaba enseigné dans toutes les écoles de commerce. A mes yeux, la clef de voûte sur laquelle s’appuie cet édifice ne peut être que la valeur apportée au client, que toutes les forces vives de l’entreprise doivent inlassablement améliorer. (A ce sujet, voir notamment les Critères Baldrige.)

Ce retour à de tels fondamentaux ne peut que renforcer l’entreprise, et permettre de renouer avec une croissance saine, qu’elle soit organique ou externe.

Boum! Une explosion de gaz se produit en soirée en pleine séance de cinéma. Le toit s’effondre sur les spectateurs, occasionnant plusieurs morts et blessés graves. Les autres se retrouvent en état de choc, ou cherchent à tâtons leurs proches dans l’obscurité parmi les cris et les sirènes d’alarme. Les portes et sorties de secours se révèlent vite impraticables. La panique à peine maîtrisée, les pleurs et le désespoir s’installent.

Il ne s’agit heureusement que d’une mise en scène, mais qui s’inspire fortement de la réalité. Fin 2007, par exemple, on dénombrait une trentaine de blessés, dont dix dans un état grave, suite à une explosion de gaz qui toucha un immeuble et un restaurant en Seine-Saint-Denis. Ces accidents n’arrivent pas qu’aux autres. Lire la suite »

Détroit est perdue au milieu de la plaine américaine, et presque aussi insulaire qu’une île du Pacifique. La comparaison est judicieuse. Détroit reste certes une capitale de l’ingénierie automobile, mais elle reçoit avec cinq à dix ans de retard l’impact des tendances de consommation qui émergent au sein des grands carrefours que sont Los Angeles, San Francisco, New York, Londres, Paris, ou Milan, pour ne pas citer Shanghai, Tokyo, ou Mumbai parmi d’autres.

Pour ce motif, Ford Motor Company avait décidé de déplacer plusieurs de ses centres de décisions de Détroit vers la Californie, dès la fin des années 1990s. Individuellement, les employés s’étaient cependant vus offerts la possibilité de rester dans le Michigan. Il s’agissait là vraisemblablement de l’une des plus importantes décisions stratégiques qu’ait prises Jacques Nasser, qui présidait alors aux destinées de Ford. (Cette décision fut renversée dès le départ de M. Nasser.)

Le cas n’est pas unique. Isolé à Seattle, Bill Gates reconnut en 1995 que Microsoft avait manqué la vague Internet, dont le centre était la Silicon Valley. Il fallut les milliards de Microsoft pour rattraper le temps perdus, alors que le monde continuait à évoluer rapidement. Dans la même veine, Boeing déménagea son quartier général de Seattle à Chicago en 2001.

Aujourd’hui, non seulement Détroit peine à percevoir les tendances du marché suffisamment tôt, mais peine également à attirer des talents. Les jeunes diplômés - ingénieurs et MBA - sortant des grandes écoles américaines des côtes Est et Ouest (dont MIT, Harvard, Stanford) n’aspirent plus à travailler dans le secteur automobile. Dans ces circonstances, un déménagement prend une dimension stratégique concernant la compétitivité – voire la pérennité – de l’entreprise.

La crise économique nous fait parfois oublier que d’autres crises pendent au-dessus de nos têtes telles des épées de Damoclès. La pandémie de grippe porcine mexicaine en est une.

De prime abord, les craintes récentes face à la grippe aviaire et au SRAS ont assoupi notre vigilance. Donc, pour remettre le risque en perspective, rappelons que la “grippe espagnole” (1918-1919) fit entre cinquante et cent millions de morts dans le monde et la peste noire (1347-1350) tua probablement plus du tiers de la population européenne. Quel que soit le risque aujourd’hui, il y a certainement des leçons à tirer sur la nature disruptive des épidémies, quelles soient mortelles ou non.

Soulignons que cette nouvelle souche de la grippe se transmet par voie aérienne, touche les individus de tous âges, mais semble rester bénigne dans la plupart des cas aux Etats-Unis, alors même que les cas mexicains ont provoqué plusieurs décès.

En France, alors que le premier cas supposé de grippe porcine mexicaine vient d’être détecté, certains pharmaciens sont déjà en rupture de stocks de masques et de Tamiflu (oséltamivir), l’une des rares armes que l’on possède pour contrer ce nouveau virus de la grippe.

Les crises se gèrent, entre autres, par une forte anticipation des contraintes logistiques. La ruée sur les pharmaciens en est une, et les ruptures de stocks momentanées ne peuvent qu’attiser le désarroi.

Anticiper les problèmes logistiques

Faut-il pour autant attendre le vaccin ou espérer que le nuage contourne l’hexagone. Tchernobyl, dont on célébrait l’anniversaire ce 26 avril, nous a appris que les crises traversent les frontières et que nous ne sommes pas à l’abri de retombées néfastes. Lire la suite »

La gravité de la crise a provoqué la création d’un G20 regroupant environ 80% de la richesse mondiale, et poussé ses dirigeants politiques à s’engager dans une voie inattendue il y encore peu. Faut-il pour autant attendre, blotti au fond du nid et le bec ouvert, le retour de la mère nourricière? Que nenni!

Amélioration de l’organisation;
Amélioration des marges

Bien avant ses batailles, Napoléon restait un inlassable organisateur de ses armées. L’urgence a poussé nos chefs d’entreprise à dégraisser, mais il nous faut aussi mieux organiser nos entreprises pour les rendre plus efficace. Il y a là non seulement des ressources à dégager, mais également des éléments moteurs de la croissance durable: satisfaction et fidélité de la clientèle, moral des employés, impact sur l’environnement, notamment.

Pour illustrer ce propos, j’utiliserai l’exemple d’une société du portefeuille d’un grand fond d’investissement américain. Cette entreprise qui distribue des pièces de rechanges dans un secteur de pointe était au lit de la mort, ayant déjà licencié la moitié de son personnel. Lire la suite »