Par de nombreuses mesures, Steve Jobs suit Gutenberg; entre autres par la création de l’Apple II qui, il y a quelque 30 ans, ouvrit la voie au PC que vous utilisez en ce moment. Le micro-ordinateur français Micral était pourtant apparu 4 ans plus tôt! Steve Jobs aurait-il pu atteindre de tels sommets dans d’autres environnements, en France par exemple?

Les entrepreneurs se retrouvent partout, à toutes les époques, dans tous les pays, et dans des entreprises de toutes tailles. Entrepreneur n’est donc pas synonyme de start-ups ou dot-coms. Lire la suite »

C’est officiel depuis ce  9 juin. Une décision de la Cour Suprème des Etats-Unis autorise Chrysler à céder certains de ses actifs à Fiat. Il s’agit d’une décision importante à la fois pour Chrysler et Fiat, mais aussi pour la bonne suite de la restructuration de General Motors, qui repose sur les mêmes fondements juridiques. Un mois après le dépôt de bilan de Chrysler, les restructurations avancent à la vitesse de l’éclair pour boucler l’alliance avec Fiat et sortir l’entreprise de la procédure de redressement judiciaire (Chapter 11).

Il y a une dizaine de jours, le groupe italien avait amèrement refusé de surenchérir dans le rachat du groupe Opel, qui fut de ce fait cédé au groupe canadien Magna. Quoique difficile à intégrer en pratique, la consolidation de Fiat, Opel, et Chrysler - quelques 6 millions de véhicules au total - aurait vraisemblablement donné naissance à un formidable concurrent direct pour General Motors, Ford, Toyota et VW. Même sans Opel, le rapprochement avec Chrysler reste un joli coup pour Fiat, si le groupe italien parvient à éviter les déboires de son prédécesseur Daimler AG. Lire la suite »

Détroit est perdue au milieu de la plaine américaine, et presque aussi insulaire qu’une île du Pacifique. La comparaison est judicieuse. Détroit reste certes une capitale de l’ingénierie automobile, mais elle reçoit avec cinq à dix ans de retard l’impact des tendances de consommation qui émergent au sein des grands carrefours que sont Los Angeles, San Francisco, New York, Londres, Paris, ou Milan, pour ne pas citer Shanghai, Tokyo, ou Mumbai parmi d’autres.

Pour ce motif, Ford Motor Company avait décidé de déplacer plusieurs de ses centres de décisions de Détroit vers la Californie, dès la fin des années 1990s. Individuellement, les employés s’étaient cependant vus offerts la possibilité de rester dans le Michigan. Il s’agissait là vraisemblablement de l’une des plus importantes décisions stratégiques qu’ait prises Jacques Nasser, qui présidait alors aux destinées de Ford. (Cette décision fut renversée dès le départ de M. Nasser.)

Le cas n’est pas unique. Isolé à Seattle, Bill Gates reconnut en 1995 que Microsoft avait manqué la vague Internet, dont le centre était la Silicon Valley. Il fallut les milliards de Microsoft pour rattraper le temps perdus, alors que le monde continuait à évoluer rapidement. Dans la même veine, Boeing déménagea son quartier général de Seattle à Chicago en 2001.

Aujourd’hui, non seulement Détroit peine à percevoir les tendances du marché suffisamment tôt, mais peine également à attirer des talents. Les jeunes diplômés - ingénieurs et MBA - sortant des grandes écoles américaines des côtes Est et Ouest (dont MIT, Harvard, Stanford) n’aspirent plus à travailler dans le secteur automobile. Dans ces circonstances, un déménagement prend une dimension stratégique concernant la compétitivité – voire la pérennité – de l’entreprise.

General Motors sortira de cette crise considérablement amaigri. Sur la base des ventes actuelles, le New GM verra sa part du marché américain réduite à environ 16% du marché américain. Cependant, il faut anticiper que la détérioration de la position de General Motors ne s’arrêtera pas du jour au lendemain, ce qui pourrait faire glisser GM en troisième position derrière Toyota et Ford.

Le président Obama se défend d’être un actionnaire passif, il n’est reste pas moins que les nouvel actionnaire majoritaire est son gouvernement, suivi par le syndicat United Auto Workers (UAW) et le gouvernement canadien. Il est à prévoir des pressions diverses et l’influence, avouée ou non, du gouvernement.

GM pourrait se retrouver dans la même situation que British Leyland dans les années 1970s, déconnecté à la fois de ses clients et de la rigueur des marchés financiers. A cette époque, le gouvernement britannique avait nationalisé son industrie automobile, dont la main d’oeuvre démotivée se mit à jeter sur le marché une pléthore de produits de mauvaise qualité dont personne ne voulait. En fait, la production automobile britannique tomba sous le niveau des chaînes d’assemblage belges! Une tendance qui ne se renversa qu’après les privatisations de Margaret Thatcher et l’ouverture des transplants japonais en Grande Bretagne.

En Europe, où General Motors occupe quelques 55.000 personnes, l’effondrement du groupe se fait très directement sentir en Allemagne, au Royaume-Uni, en Suède, en Belgique, en Espagne, et en Pologne.

En outre, GM regroupe un portefeuille de marques impressionnant: Cadillac, Chevrolet, Buick, Pontiac, Saab, Saturn, Hummer, GMC, Holden, Opel, Vauxhall, Daewoo, et Wuling.

Lors des grandes restructurations, on constate généralement un recentrage vers les produits et marques les plus rentables, et vers le marché domestique. Non pas qu’il s’agisse de nationalisme, mais le marché domestique montre fréquemment une meilleurs rentababilité.

En outre, les marchés lointains et non-stratégiques présentent généralement des problèmes de coordinations et de complexités coûteux (adaptation des produits, stocks de pièces de rechange, transports et logistiques, traductions et adaptation des documents et emballages, formation du personnel local, adaptation de la production publicitaire, etc.)

Faisons une analyse marque par marque, en commençant par la reine Cadillac: Lire la suite »

Le roi est mort! Vive le roi! Tel pourrait être le sentiment ce lundi lors de la déclaration de faillite du Numéro 1 américain de l’automobile, General Motors, qui décroche alors que son marché domestique a chuté de plus de 37% cette année.

Depuis 2000, GM avait déjà réduit ses effectifs américains de plus 100.000 emplois. GM s’apprête maintenant à fermer 11 sites. Amputé d’Opel, Saab, et bientôt Saturn, Hummer et Pontiac, le New GM sera un groupe substantiellement plus “petit” que son prédécesseur. Les actifs non-rentables ou non-tratégiques pour le New GM et qui ne peuvent être vendus finiront vraisemblablement en liquidation judiciaire.

Quoique l’automobile ne fasse plus rêver comme autrefois, la faillite de General Motors - une icône de 101 ans - n’en reste pas moins un choc pour le citoyen américain. Il s’agit de la troisième plus grande faillite dans l’histoire des Etats-Unis, et l’une des plus complexes (Voir article). Le gouvernement américain a cependant fait une priorité de la restructuration des secteurs bancaire et automobile et il est à espérer que ce phénix - nationalisé et amaigri - renaîtra rapidement de ses cendres et que le gouvernement s’en dégagera tout aussi vite.

Du fait de l’actualité brûlante, je continuerai à couvrir tout particulièrement la restructuration de GM et du secteur automobile durant ces prochaines semaines.

La multinationale General Motors se voit de facto nationalisée, ce qui arrange beaucoup de monde. Une liquidation judiciaire du géant de l’automobile aurait effectivement le même effet sur le secteur manufacturier que la disparition de Lehman Brothers sur le secteur bancaire. L’effet de dominos sur le tissu industriel occidental est, en effet, difficile à anticiper.

Détroit, qui symbolise le secteur automobile américain, est au centre d’un complexe industriel aux ramifications profondes et à la culture solidement établie. Chacun de ses trois géants, GM et Ford en particulier, sont véritablement un Etat dans l’Etat dont il est difficile d’imaginer la taille, la complexité et la portée, qui se projette très loin du Michigan et des Etats-Unis.

La comparaison de GM avec son némésis Ford est judicieuse à plus d’un titre. General Motors domine Détroit depuis les hauteurs du Renaissance Center; un complexe de sept tours créé par Henry Ford II en 1970, financé par Ford Motor Company, et vendu à GM en 1996. Le siège de Ford Motor Company, où j’ai occupé des fonctions de direction durant plusieurs années, trône fièrement dans la banlieue de Détroit, à deux pas de l’aéroport. Avant les restructurations actuelles, ce n’est pas un ou deux corporate jets, mais une flotte entière qui faisait la navette entre les usines du groupe. Un réseau de satellites assurait une communication permanente haut-débit entre le siège central et les concessionnaires, avant même l’invention d’Internet. Quotidiennement, des studios de télévision internes émettaient des programmes de formation et d’information à tout ce personnel… Et bien sûr, Lire la suite »

On connaissait la tendance mais voici les chiffres, le nombre de faillites a cru de plus de 20% au premier trimestre de cette année. Si les PME souffrent, le chiffre s’envole à 120% pour les entreprises de plus de 200 personnes, selon une étude d’Altares.

Les procédures de Sauvegarde sont également en forte hausse par rapport à l’année dernière, tout en restant dans des proportions assez confidentielles, seulement 304 ouvertures de procédures de sauvegarde contre 15 277 faillites au premier trimestre. Cinq ans après sa création, la Sauvegarde - qui permet de geler les dettes pendant 6 mois pour négocier avec les créanciers - reste en effet mal connue des dirigeants, qui tardent souvent à appeler l’aide de “pompiers” pour les aider à enrayer l’embrasement de l’entreprise. De plus, les Sauvegardes se sont récemment montrées assez peu utiles pour les repreneurs du fait du manque de visibilité sur les carnets de commandes.

Par faillites, il faut entendre les entreprises en Redressements judiciaires et de Liquidations judiciaires. Les entreprises en procédure de Conciliation et de Sauvegarde sont certes en difficulté, mais pas en situation de faillites.

Rappelons que le “filet” français pour sauver ses entreprises en difficulté s’est inspiré de l’approche américaine, en particulier le “Chapter 11″. Les entreprises peuvent ainsi trouver une réponse graduée aux problèmes financiers qu’elles rencontrent.

Dans une prochaine Note, j’aborderai la question de faut-il ou non maintenir une entreprise en vie.

Il est généralement pervers de marquer du fer rouge les Capitaines d’entreprise d’une entreprise en faillite. Non seulement la vaste majorité d’entre-eux sont des gens honnêtes, mais l’expérience d’une telle crise est un acquis personnel important. La nature humaine est ainsi faite que souvent l’on apprend davantage de ses échecs que de ses succès.

Malheureusement, la perversité du système est parfois poussée à l’extrême. En cas de dépôt de bilan, même les PDG de Transition et les Administrateurs judiciaires qui ont tenté de secourir l’entreprise courent le risque de se voir frappé d’interdit bancaire.

Bien avant la Révolution industrielle, les affaires se faisaient sans aucune limitation de responsabilité. Par exemple, alors que les riches mines d’argent du Nouveau Monde alimentaient le Trésor espagnol, le roi Philippe II surprit ses créanciers en faisant défaut sur sa dette. Ainsi, nombreux furent ses banquiers - des Génois pour la plupart - qui se retrouvèrent en faillite personnelle, vendant maisons et meubles. Il fallut attendre la mise en place du principe de la société à responsabilité limitée pour enfin séparer la vie de l’entreprise, personne morale, et celle de ses actionnaires et mandataires sociaux, personnes physiques. Lire la suite »

La gravité de la crise a provoqué la création d’un G20 regroupant environ 80% de la richesse mondiale, et poussé ses dirigeants politiques à s’engager dans une voie inattendue il y encore peu. Faut-il pour autant attendre, blotti au fond du nid et le bec ouvert, le retour de la mère nourricière? Que nenni!

Amélioration de l’organisation;
Amélioration des marges

Bien avant ses batailles, Napoléon restait un inlassable organisateur de ses armées. L’urgence a poussé nos chefs d’entreprise à dégraisser, mais il nous faut aussi mieux organiser nos entreprises pour les rendre plus efficace. Il y a là non seulement des ressources à dégager, mais également des éléments moteurs de la croissance durable: satisfaction et fidélité de la clientèle, moral des employés, impact sur l’environnement, notamment.

Pour illustrer ce propos, j’utiliserai l’exemple d’une société du portefeuille d’un grand fond d’investissement américain. Cette entreprise qui distribue des pièces de rechanges dans un secteur de pointe était au lit de la mort, ayant déjà licencié la moitié de son personnel. Lire la suite »